Javier Mourelo, director de People & Culture de RSM Spain: «En la era de la IA, las personas siguen tomando las decisiones clave»

Cinco años después de su incorporación a RSM Spain como director de People & Culture, Javier Mourelo, acreditado experto en gestión de personas, ha recibido el encargo de supervisar y coordinar los departamentos de gestión o business services de la organización, una actividad clave en cualquier firma jurídica. De él dependerán las áreas de Innovación, IT, Marketing y Comunicación, la de Gestión del Conocimiento y la de People, con un equipo de 20 personas fundamental para la profesionalización de la firma. Al mismo tiempo, Mourelo formará parte del Comité de Dirección de la firma.

Su cometido se va centrar especialmente, según comenta, «en la práctica de recursos humanos (RR. HH.) y en coordinar dichas áreas para optimizar el rendimiento y maximizar sinergias. En el área de innovación incorporamos hace un año a Lucía Carráu y, más recientemente, a Rosa Castro, en Knowledge Management. Entre los objetivos de este enfoque integrado, buscamos conseguir la palanca necesaria para los más altos estándares de calidad. Adicionalmente, se trata de aunar el desempeño de nuestros profesionales con el necesario componente tecnológico para mejorar nuestro modo de trabajar y, de esta forma, dar un mejor servicio a nuestros clientes».

En este periodo de tiempo, RSM Spain ha tenido un notable crecimiento hasta alcanzar la cifra de 500 profesiones, de los que el 40% de los abogados pertenecen al área de Tax & Legal. Por su parte, la facturación se ha situado en los 34 millones de euros. Asimismo, esta área legal ha crecido con la incorporación de abogados de primer nivel como Ignacio Hidalgo, socio de laboral; Luis Carvajal, en M&A; Jesús Bernabé, como socio responsable del área en Madrid; Mario Blanco, en penal económico; o José María Cruz, en Spots, entre otros juristas. «Es un aliciente para abogados más jóvenes trabajar con estas primeras espadas, sin duda», celebra Mourelo.

Para este experto, «hay que entender bien que hay enormes sinergias entre la gestión de personas y el uso de las herramientas de IA», ahora en pleno desarrollo en la mayor parte de los bufetes del país. «Es evidente que el que pierda la carrera de la inteligencia artificial (IA) va a tener muchos problemas. Sin duda esta herramienta es una ventaja competitiva, pero hay cosas que la IA no va a poder hacer. Al final las personas son las que toman las decisiones y las tendrán que seguir tomando para logar esa IA ética y responsable que el propio Reglamento de IA (RIA) señala».

Este interlocutor es el ejemplo de abogado reconvertido a gestor de personas. Un profesional con inquietudes profesionales que ha sabido adaptarse a la evolución de la abogacía de los negocios y ser un referente en materia de RR. HH. y desarrollo de negocio. «Terminé Derecho en el año 1992, cuando la tasa de paro era del 24% y un 26% de paro juvenil entre recién licenciados. Después de ejercer durante tres años me di cuenta de mi interés por los RR. HH.».

Con posterioridad, cursó un máster en RR. HH. y completó su formación estudiando también Psicología y Grafología. Más recientemente, cursó un programa de Alta Dirección en ESADE.

Mourelo, con parte de su equipo, explicando a futuros abogados de ICADE Comillas el modelo de RSM Spain. (Imagen: RSM Spain)

Mourelo consolidó la política de RR. HH. de Clifford Chance en España entre los años 2001 a 2015, donde puso en marcha cuestiones tan innovadoras entonces como las evaluaciones de desempeño o las encuestas de clima laboral. Sin embargo, ahora reconoce estar ante otro de los retos más destacados de su carrera profesional.

«En Clifford Chance, en esa época, existía una Universidad Corporativa a nivel europeo que invertía muchos recursos en que todos los abogados tuvieran formación presencial de manera recurrente, tanto en aspectos técnicos como en habilidades. Era una manera también de abordar problemas jurídicos entre abogados de distintos países», comenta.

En este periodo de tiempo, este experto coincidió con Peter Cornell, que acababa su mandato como socio director. En el 2001 empezaban su gestión Ignacio Ojanguren y Jaime San de Román, un tándem histórico que luego dio paso a Jaime Velázquez, abogado del Estado, ahora relevado de su puesto por Eduardo García hace un año en la dirección del despacho en España.

«Fue una etapa intensa, con mucho aprendizaje y una enorme búsqueda por la profesionalización y la excelencia. Creo que el haber estudiado Derecho y tener cierta experiencia ejerciendo fueron dos elementos clave para que el entendimiento y el proyecto fueran tan exitosos. El mundo de los abogados conforma, sin duda, un hábitat particular, y hablar el mismo lenguaje ayuda a conseguir los objetivos comunes», opina.

RSM se consolida

Javier Mourelo ha sido testigo del crecimiento de RSM en España, donde la parte legal es casi un 40% del total. «El crecimiento ha sido cuantitativo y cualitativo: el área de Tax & Legal es una de las locomotoras de este crecimiento, pero esta firma cuenta también con las áreas de consultoría, auditoría y corporate finance. Contamos con siete oficinas en España y, en lo que respecta a Tax & Legal, abrimos hace cuatro años oficina en Valencia. Por su parte, en este último año hemos abierto en Sevilla y Las Palmas, mientras que las sedes de Madrid y Barcelona están ya muy consolidadas».

Sobre el papel que ahora realiza en esta firma legal, aclara que «un director de Personas asume las labores tradicionales del área de RR. HH., pero también otras muchas más sofisticadas. A lo largo del tiempo, esta práctica ha ido evolucionando y tiene más competencias. Mi incorporación hace cinco años fue buscada por ambas partes. Ya veníamos hablando desde hace años y en ese momento surgió la oportunidad de formar parte de este equipo. Nuestra labor principal es la de atraer y retener o, mejor, fidelizar talento para la propia firma en un contexto tan competitivo como el que estamos viviendo».

Para este experto, firmas y despachos deben tener un área de Business Services potente. (Imagen: RSM Spain)

En estas estrategias de fidelización, Mourelo reconoce que «confluyen varios elementos en el tiempo, una compensación o salario competitivo con la puesta en marcha de otras políticas más intangibles como desarrollar programas de formación y un plan de carrera a medida y realista. Ahora, la gente joven busca flexibilidad en su puesto de trabajo. Nosotros necesitamos también personas flexibles y, para ello, debemos corresponder en la misma medida: no se trata de trabajar menos, sino de trabajar mejor y, en cierto modo, teniendo en cuenta las prioridades de cada profesional en cuanto al cómo, al cuándo y al dónde, con un enfoque moderno en el que el teletrabajo sea una alternativa uno o dos días a la semana».

Este experto se detiene en «un proyecto avanzado y pionero en nuestro sector. Me centraría en nuestras herramientas de People Analytics para conocer la productividad de nuestros profesionales y, entre otras cosas que serían ciencia ficción hace solo cinco años, el grado de engagement de cada profesional y el posible riesgo en términos porcentuales de su salida a otras firmas. En RSM hemos pasado de tener, en este sentido, poca información a contar con una base enorme de métricas y datos avanzados que nos ayudan a tomar las mejores decisiones en materia de Personas y Negocio».

Javier Mourelo coincide con otro experto en la gestión de personas en las firmas legales, como es Antonio Moya, con el que también Economist & Jurist habló hace algún tiempo sobre la incidencia del jefe directo para que ese profesional cambie de trabajo. «Los profesionales se enganchan a una firma por el proyecto ilusionante que les planteas y habitualmente se van por culpa del jefe directo que tienen. Es algo muy habitual. Nosotros procuramos, a través de las entrevistas de clima laboral y, sobre todo, de las entrevistas de salida, comprobar a qué es debido que determinado profesional deje la compañía».

Adaptarse a los nuevos tiempos

El impacto del Covid en el sector legal fue importante. Eso ha hecho que muchas firmas del sector jurídico hayan hecho evolucionar su modelo de negocio. «RSM fue una de ellas, nos hemos adaptado a esta nueva realidad. Para nosotros, su uso en la medida adecuada es interesante, así como lo es la flexibilidad de horarios de entrada y salida de nuestros abogados y profesionales, que ya hemos implantado. Si confiamos en la gente podemos ser flexibles, esa es nuestra filosofía».

Otra variable que se constata es la falta de interés de muchos abogados jóvenes por ser socio de cualquier despacho «Nosotros tenemos claro que hay un 20-25% de los abogados que se incorporan a las firmas que realmente quieren llegar a ser socio. Por lo tanto, hay tres cuartas partes que no tienen esa vocación a largo plazo. Otro punto importante es que se ha complicado el acceso a la profesión», recuerda.

Javier Mourelo en la mesa del Legal Management Forum 24 con Adela García Tuñón, directora de RR. HH. de Linklaters; Patricia Martínez, directora del área de Talento y adjunta de la dirección general de Broseta; y Marcelino Abad, editor jefe de Capital Humano en Aranzadi LA LEY. (Imagen: RSM Spain)

Mourelo señala que «antes, tras acabar la licenciatura, se podía comenzar a ejercer. Ahora todo es más complejo. Necesitas un grado, en muchos casos un doble grado, además hay que aprobar el máster de acceso, las prácticas obligatorias como colofón al máster, y por último hay que pasar el examen estatal, con lo cual el acceso a la profesión lleva al menos seis años, siete en el caso de doble grado».

Al mismo tiempo, reconoce que «en muchas firmas sigue habiendo demasiadas jerarquías o categorías. Nosotros lo hemos simplificado bastante más hasta quedarnos con solo cuatro categorías profesionales como son las de junior, senior, manager y socio. Creemos que en los despachos de abogados se ha dado demasiada importancia a los años de experiencia. En nuestro caso, apostamos más por el desempeño y por la meritocracia real, un concepto exitoso que determinados sectores ideológicos tratan de demonizar. Un abogado de cuatro años puede ser más productivo o tener más talento y compromiso que uno de seis. Se trata de personalizar el tratamiento a cada profesional».

En este contexto, las llamadas áreas de Business Services, como son las que coordina Javier Mourelo en RSM Spain, son un contrapunto necesario a la actividad jurídica del despacho u organización. «Estamos hablando de áreas de estructura y gestión que son muy importantes. La de RR. HH. es fundamental porque gestiona el capital humano de la entidad, pero el resto de áreas de Estructura tiene igualmente un impacto decisivo en el negocio».

En el medio plazo prevé «un escenario donde va a ser cada vez más importante que las firmas legales tengan un área de Personas potente y consolidada. Su relación fluida con el resto de las áreas de soporte es fundamental a todos los niveles. Las firmas que tienen éxito a largo plazo en términos de resultados financieros y baja rotación tienen, siempre, una estructura de apoyo sólida y con capacidad de decisión. Más que nunca, estas áreas se consolidan como una inversión y no como un gasto».