El despacho como empresa de servicios Jurídicos

I.- UNA NUEVA ESTRUCTURA DEL DESPACHO: Litigation & Negotiation

En primer lugar vamos analizar el enfoque interno bipartito que presentan los despachos anglosajones (litigation & negotiation), modelo a nuestro entender perfectamente adecuado para aplicar a cualquier despacho nacional, independientemente de su tamaño, con una sustancial corrección en el balance a favor de la ´´negotiation´´, básicamente porque el entorno judicial no favorece otra opción.

Podemos partir de ciertas resoluciones judiciales habituales en la práctica:

a)                            Un juez o tribunal conceden a una parte procesal algo que esta no pidió en su suplico de demanda o sobre lo que se allanó

b)                             Un Juez o Tribunal ordenan una ejecución de sentencia sobre alguien que no consta en el titulo judicial como condenado a nada y que ni siquiera fue parte en el procedimiento, decidiendo en la fase de ejecución de sentencia acerca de lo que seria materia de un nuevo juicio.

c)                            Un Juez o tribunal desestiman una demanda de pago contra el prestador de servicio por considerar que no consta acreditado quien lo realizó cuando las partes convinieron que esto no era objeto de la controversia, y siendo hecho probado que el prestador del servicio era el demandante. 

No son decisiones judiciales discutibles, son erróneas y ya está. Algunas de ellas corrigieron el error en la consiguiente apelación, en otras no se consiguió la satisfactoria decisión de segunda instancia, por diversas circunstancias, (quiebra o cierre del litigante, o bien porque la increíble decisión ya fue dictada en una segunda instancia de forma definitiva, con la gravedad que ello conlleva). Estoy seguro de que la trayectoria de cualquier profesional que se precie esta adornada  de «gracias´´ de este tipo. Estos accidentes pasan y si alguien quiere cerrar los ojos ante ellos, adelante, pero son reales y suceden en nuestro sistema judicial con demasiada frecuencia.

Sistema de selección de jueces

La causa principal de estos errores  tiene su origen en el propio sistema de selección de jueces que permite el acceso a la judicatura de jóvenes menores de 30 años que han estudiado mucho, y cuya experiencia vital personal, (necesaria y a la vez formadora de un imprescindible sentido común) y profesional es tendente a cero. Los jueces noveles saben mucho de memorizar y relacionar normas, pero desgraciadamente para ejercer la importantísima función de juzgar no es necesario memorizar nada, hay que comprender realidades y aplicarles normas jurídicas adecuadas que resuelvan las controversias de forma razonable y previsible conforme al desarrollo de la fase probatoria del litigio. Para mayor sufrimiento del justiciable, el juez novel combate solo en su puesto, sin mentor ni ayo o maestro que le guié, esto contribuye a un peor resultado previsible. Desde luego no es misión de este artículo hablar de los problemas de la judicatura ni sus posibles soluciones, yo mismo he tratado ese tema en E&J julio 2001,(El Pacto de la Justicia, una oportunidad que no se puede perder ), y existe algún estudio profundo publicado, («In ñ justicia´´, Santiago Vidal, Angle Editorial, Abril 2002), pero lo cierto es que el sistema judicial no funciona, por lo menos por ahora, y como la misión de los abogados no es solucionar los problemas de la justicia, sino los de sus clientes, hemos de contar con la constante de un sistema judicial que no funciona. Piénselo, la probabilidad matemática de vencer en un pleito es del 50%. La posibilidad de revocar una sentencia en la segunda instancia, estadísticamente no supera el 30% (en cualquier casino hay apuestas mejores).

Como consecuencia, no podemos diseñar nuestros despachos con una gran carga de trabajo judicial, porque:

–          el resultado de nuestro trabajo es imprevisible

–          la calidad jurídica de nuestro producto no será visible para el cliente

–          el resultado condicionará nuestra valoración, y desde luego

–          el cálculo de rentabilidad del servicio será muy inferior al que sería si el asunto se resolviese transaccionalmente.

Obviamente se puede objetar a esta afirmación que no siempre se puede resolver un conflicto de intereses de forma negocial, afirmación con la que no sólo estoy de acuerdo sino a la que añado: « y menos aún si desconocemos las técnicas negociales adecuadas para identificar los intereses de los adversarios e intercambiarlos con los nuestros mediante un acuerdo´´, porque eso es negociar. Para ello pues hay que formarse en esta disciplina tan necesaria en nuestra práctica diaria y de la que incomprensiblemente no se halla ni rastro en nuestras universidades, y un poco en algún estudio de post-grado.

En España existe ya una Asociación de carácter nacional de negociadores y mediadores (ASNEME) con la formación adecuada y dirigida por el prof. Juan Malaret. Ph. Harvard que imparte cursos de negociación avanzada para juristas por todo el territorio nacional. Así que seria interesante que todos buscásemos la manera de formarnos en esta interesante disciplina, porque resolver las controversias de forma negociada es más rentable, para nosotros, para el cliente y probablemente para el abogado contrario.

Por ello nuestra propuesta para un despacho moderno, (es decir, para una verdadera empresa de servicios jurídicos que se base en los criterios de rentabilidad, coste, inversión y beneficio), es en primer lugar establecer una gran distinción en el despacho entre la parte de pleitos (litigation) y otra la parte de negociación, (negotiation). La primera claramente al servicio de la segunda, haciendo visible la amenaza de la guerra (pleito), frente a la ventaja de la paz duradera, (pacto). Así la misión del departamento de pleitos es obligar a la otra parte a que se siente a la mesa de negociación, y la misión del departamento de negociación es evitar la «imprevisible sentencia´´, identificando los intereses de la adversa, para intercambiarlos por los nuestros. Pondremos un ejemplo:

Una pareja de hecho se separa manteniendo la titularidad de un inmueble en el que se desarrollaba la vida conyugal, el varón abandona la vivienda pero reclama su valor y su deseo de vender el inmueble y obtener la mitad del precio que le pertenece; la mujer que ostenta el uso de la vivienda tiene una excelente alternativa a negociar con su ex compañero puesto que mientras tanto ella vive en la vivienda, así que el resultado nulo de la negociación le trae más bien sin cuidado. La cuestión cambia cuando recibe una demanda de división de cosa común y al consultar con el abogado este le informa del impredecible resultado de una subasta judicial en caso de no llegar a un acuerdo y de la conveniencia de negociar una solución transaccional al asunto. La conclusión es que la demanda bien interpuesta estratégicamente obligó al contrario a negociar, es decir la parte de litigios del despacho, permitió actuar a la de transacciones. Es este un ejemplo simple, pero los hay más complejos, aunque lo esencial es visualizar que para que una negociación tenga lugar, (a pesar de la oposición de una de las partes a sentarse a hablar), basta con  «…averiguar los deseos, necesidades, ansiedades y temores que están detrás de la posición de las partes y que las motivan a la negociación´´(Juan Malaret, obra citada en bibliografía).

En definitiva, si negociar es claramente más rentable para todos que litigar, nuestra propuesta para modernizar el despacho se basa en intentar rebajar por todos los medios a nuestro alcance (negociación) la carga de trabajo de litigios de nuestro despacho, porque entiendo que así conseguiremos mayor satisfacción de nuestros clientes, lo cual les acercará más a la recompra de nuestros servicios. Solo un dato: La media de abogados dedicada a litigios en los 10 despachos más importantes de España no alcanza el 20 % de su personal; es decir, que el pleito, en la abogacía moderna se esta convirtiendo en algo residual, lo que hoy prima es el derecho preventivo (la consultoría legal y la negociación), frente al derecho terapéutico o procesal.

II.- EL TRABAJO EN EQUIPO

1. CONCEPTO

                De forma genérica un equipo es un conjunto de personas que canalizan su esfuerzo individual dentro de una organización mayor o menor con la finalidad de alcanzar un objetivo común. El objetivo común del equipo es crítico a la hora de configurar el mismo puesto que determina las personas que deben conformarlo.

Si la tarea es «salir en una foto», podemos elegir a un número de personas que sean los «más guapos» y los «más famosos». Si la tarea es sacar adelante una empresa, a lo mejor no son los más adecuados, habrá que buscar a otros más acordes con el objetivo del equipo.

En un despacho de abogados, la complejidad de las tareas es cada día más frecuente, por lo que realizar las mismas de forma individual, cada vez más, constituye un riesgo mayor de error o de baja calidad del producto solicitado, es decir, no es lo mismo asesorar una compraventa civil de forma simple a que una vez analizada esta misma se decida en función de su fiscalidad adoptar una forma mercantil para uno de los agentes de la misma, y cambiar lo que iba a ser una compraventa por una ampliación de capital con aportación no dineraria a fin de optimizar notablemente la norma fiscal aplicable que permitirá la distribución del pago en diferentes periodos o bien la dilación del pago de forma legal o mejor aún rebajar el tipo impositivo. Nuestra impresión es que el futuro va en ese sentido. El cliente de nuestros despachos ya no cree con fe ciega en todo lo que le decimos, cada vez es más critico, compara, incluso opina y cada vez más realiza muestreos de servicio antes de escogernos, así que dada la complejidad de nuestra profesión parece buena idea cada vez más pensar en el trabajo en equipo.

Nuestra profesión no tiene esta cultura, tiene una cultura del trabajo individual, somos una profesión de «primas donnas´´, no nos gusta que alguien objete a nuestro planteamiento. Esto obviamente no favorece el trabajo en equipo, si nos creemos una estrella, esta claro que preferimos más brillar solos que ante una constelación.

Un equipo conceptualmente no es un conjunto de individualidades, juntar a excelentes componentes no asegura un buen resultado conjunto. En el equipo cada uno asume un rol, y entrega o sacrifica una parte de sus intereses personales o profesionales en aras a un beneficio común. Cada papel dentro de ese equipo es primordial, cada papel dentro del conjunto supone un eslabón más de la cadena cuyo funcionamiento dentro de una estructura caracterizada por la máxima standardización del servicio, es esencial e igual de importante.

Por ello lo esencial en el trabajo en equipo es una filosofía muy determinada que aprecie el valor de cada uno de los componentes y lo considere esencial. Un equipo es un conjunto formado por sus componentes, si cambiamos uno de los componentes, cambia el equipo, es otro equipo, así que cada componente es característico, único, vital para la existencia del equipo, y es importante que cada miembro se sienta así, porque eso le compensa de su sacrificio individual a favor del objetivo común.

2.- VARIANTES DEL TRABAJO EN EQUIPO

A) Abogado principal y ayudante

A pesar de los innegables beneficios del trabajo en equipo, cuesta en nuestra profesión asumir sus ventajas. En algunos despachos profesionales, en los de mayor volumen, ya se ha apostado en la última década por la formula del trabajo en equipo, aunque en una primera variante, poco desarrollada como es la de abogado principal y ayudante.

                Esta estructura más bien simple, ofrece pocas ventajas y bastantes inconvenientes para el crecimiento tanto de los propios sujetos como del despacho entendido como una globalidad. Con este modelo (principal + ayudante) por definición, estamos construyendo un orden jerarquizado, nefasto para que fluya la información como más adelante comentaremos y además sin posibilidades de crecimiento. El crecimiento del ayudante y del principal se hallan limitados a ellos mismos, poco crece el ayudante, y nada el principal, al que simplemente le quitan el trabajo sucio del caso, aquel que menos conocimiento jurídico precisa

B) abogado litigante y el investigador.

                Otra estructura, algo más sofisticada, es la del abogado litigante y el investigador. En esta se ha suavizado la jerarquización de la anterior porque el litigante no cuestionará la información que le ofrece el investigador, sin embargo peca de un defecto insalvable: la falta de intercambio de experiencias. El trabajo se realiza como si se tratara de la compra del supermercado: Necesito información sobre tal cosa y voy a buscarla al investigador como si de una tienda se tratara. Allí nadie cuestiona porque necesito lo que voy a comprar y si otro producto podría satisfacer mejor mis necesidades. No existe puesta en común de experiencias. Le pido una determinada información y me la da, yo no me la cuestiono y por lo tanto no entablamos ningún intercambio de conocimientos. El litigante ya sabe lo que quiere y el investigador recibe un encargo determinado. No comparten conocimientos y el investigador no crea, y no crea porque no conoce a fondo los detalles del asunto que está trabajando el litigante. Son dos figuras que se hallan cada una en compartimentos estancos y trabajan aisladamente la una de otra.

 C)  abogado + abogado + coordinador.

                Sin embargo la que realmente entendemos que sí es una estructura válida y eficaz para obtener un resultado final de calidad y que además es enriquecedora para el grupo humano que colabora en ella es la de abogado/ abogado + coordinador. Básicamente porque esta se basa, ahora sí, en un trabajo en equipo real, donde la información del asunto se comparte desde el inicio con todos los miembros del equipo asignado a ese caso y cada uno aporta según sus conocimientos y experiencia. Pero esto no se hace de un modo anárquico sino que se efectúa una asignación de tareas por parte del coordinador del equipo. Todos tienen acceso y participan de los conocimientos y puntos de vista de los demás, lo cual, sin duda es mucho más enriquecedor que en los anteriores modelos y redunda tanto en el resultado final como en el crecimiento y motivación de todo el grupo que ve el resultado final como una creación suya. Esta dinámica de trabajo implica un gran esfuerzo organizativo puesto que se deberá invertir tiempo en el traslado de toda la información al equipo antes de efectuar la distribución de las distintas tareas. Además, periódicamente serán precisas reuniones de coordinación con todo el equipo donde el coordinador dará las pautas sobre el desarrollo del trabajo y redistribuirá tareas en función de las necesidades. El mayor handicap es mantener un buen nivel de comunicación entre todos de modo que no se pierda información importante por el camino. La ventaja es que el resultado final es mucho más completo que en los modelos anteriores donde prácticamente solo existe una mente pensante y alguien que simplemente ejecuta.

                En cualquier caso, el trabajo en equipo  debe condicionar la estructura de nuestros despachos, olvidemos ya el individualismo irrentable de nuestra profesión y pongamos manos a la obra en dirigir nuestros esfuerzos hacia un servicio colectivo enriquecedor del mismo en su calidad, enriquecedor intelectualmente y profesionalmente para los que lo practican, enriquecedor para el despacho y enriquecedor y satisfactorio para el cliente, que debe ser, nuestro principal foco de atención

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