I.- INTRODUCCIÓN

Un hecho objetivo, ciertamente poco discutible es que la profesión de abogado ha cambiado. La práctica del derecho se ha complicado e internacionalizado, las diferentes ramas del derecho cada vez están más interconectadas y para dar un servicio de calidad acorde con la demanda del cliente, cada vez hay que conocer más el panorama jurídico y profundizar más en él. Han surgido además otras profesiones que han ido erosionando una parte del mercado antiguamente del abogado y que se han ido apropiando de él (Gestores administrativos, Agentes de la propiedad inmobiliaria, graduados sociales, profesores mercantiles, etc…). Además el personalismo que imperaba en la profesión ya no vende, uno sólo no puede alcanzar la productividad necesaria para sobrevivir, el despacho de abogados necesita cada vez más nuevas inversiones en tecnología, (redes informáticas, bases de datos, accesos a información electrónica etc…) y en recursos humanos.

                En todo este panorama, resulta claro que las antiguas notas y estructuras que caracterizaban la profesión, (personalismo, abogado-pasante-secretaria), no es que fuesen buenas o malas, es sencillamente que hoy ya no sirven para garantizar la supervivencia. Las leyes de la economía de mercado no son inmutables, pero se cumplen siempre; la oferta del mercado de servicios jurídicos ha empezado lentamente a madurar, y ese proceso de maduración se caracteriza como todos por un fenómeno de concentración que suele finalizar con el reparto del trozo más importante del pastel entre cinco o seis ofertantes importantes. Pongamos un ejemplo claro que nos permitan anclar esta afirmación:

                En el mercado de la alimentación existían hace 20 años una multiplicidad de unidades mínimas de venta de alimentos básicos denominadas colmados que se repartían de forma clara el porcentaje más importante del mercado de los particulares. En la actualidad el mercado de la Alimentación se halla segmentado en tres grupos: Grandes superficies, supermercados, y colmados especializados. Los 5 o 6 ofertantes importantes de cada uno de los dos primeros segmentos están claramente en la mente de cada lector y ni hace falta nombrarlos y probablemente tampoco hace falta dar dato alguno sobre las cuotas de mercado que tienen los dos primeros grupos en relación al tercero.

Otro dato: Las grandes superficies y los supermercados ofrecen a su consumidor MARCA, no de producto, sino de servicio, es decir engloban el servicio que dan de forma estandarizada, lo que les hace vender no es su ubicación, o su producto, sino la forma de disponerlo para la venta, la forma de atender al cliente, la decoración del local, el tipo de servicio post-venta, (devolución, cambio), el tipo de variedades de producto que se dispone, y un largo etcétera de cosas más que nada tienen que ver con lo que se vende sino con el cómo se vende.

Una nota más: Todos estos negocios, ( y cuando digo todos me refiero incluso a los pocos colmados especializados que quedan), están gestionados mediante técnicas empresariales modernas basadas en la planificación de la gestión, el marketing, la rentabilidad, el control de los costes, la inversión y el análisis del mercado y sus oportunidades.(Vg. El colmado que logró sobrevivir, vio una oportunidad que el mercado le brindaba en una zona donde no existía la venta de producto especializado de alta cocina,- caviar iraní, vino de calidad, champagne francés…etc…- optimizó su superficie a su oferta y consiguió vender y sobrevivir aplicando las mismas técnicas que usaban aquellos que le estaban dejando sin mercado).

La principal conclusión que debemos obtener de este ejemplo, es que sólo mediante la aplicación de técnicas de gestión empresarial a nuestros despachos conseguiremos sobrevivir en el futuro, algunos porque su volumen y capacidad les harán ser apetecibles en cuanto a unidades potenciales de concentración con otras, mediante fusiones o absorciones, otras porque hallarán un pequeño «nicho de mercado» con el que sobrevivir frente a los peces grandes.

La incidencia de la Nueva Economía ha determinado pues la necesidad de nuevas habilidades para gestionar los despachos: innovación, flexibilidad, adaptación a los cambios y rapidez en los tiempos de respuesta, esas nuevas habilidades son las que condicionan las inversiones. De entre ellas quiero destacar por su importancia el impacto de las nuevas tecnologías. En los despachos de abogados se trabaja con conocimiento, ese conocimiento ordenado es el que produce la venta del servicio. Compartir la información y no retenerla (un gran problema). Gestionar la información requiere unos medios tecnológicos costosos, que exigen un esfuerzo inversor que fuerza a la rentabilidad y al crecimiento. Por lo tanto es necesario un cambio de mentalidad de lo que en hoy y en el futuro deben ser los despachos de abogados, hay que adaptarse, abandonar el sistema tradicional de gestión y comenzar a pensar como verdaderos empresarios de SERVICIOS JURÍDICOS.

En definitiva lo que intento decir es que el abogado de hoy, ya no es sólo un  abogado de Toga, eso ya no sirve, nos movemos en un entorno en que es imprescindible gestionar los propios recursos con criterios de racionalidad empresarial.

Estos criterios de gestión empresarial, no son un etéreo inexistente, por lo que voy a intentar formular algunos de sus principios básicos de forma concreta y adaptados a la dinámica de un despacho de abogados.

II.- EL DESPACHO EXISTE POR Y PARA EL CLIENTE.

 Satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente, ese debe ser el objetivo principal, porque su satisfacción es la que produce el resultado esperado. La fidelidad y la recompra.

                El cliente es el gran tesoro que tiene cualquier organización, los despachos de abogados también. O se le cuida o ya podemos ir pensando en cerrar o en ser absorbidos a medio plazo.

                El cliente que viene a un despacho de abogados, ya supone la excelencia de su profesionalidad, hay que ofrecerle servicio en un sentido más amplio. Trato, comprensión, comunicación, asistencia, atención personal. Estos factores, combinados en la manera que cada uno quiera son los que van a marcar en gran medida la acción de recompra del cliente, su fidelidad.

                Si no sabemos porque la gente compra, no podemos venderle nada a nadie. El cliente de servicio jurídico no suele poseer conocimientos jurídicos, por lo que nunca nos va a valorar por la calidad técnica de nuestro servicio, no puede, así que para despejar su incertidumbre respecto a nuestra capacitación buscará otros andones. Andón es una palabra japonesa que equivale al término linterna, así que el cliente intenta encontrar la certidumbre a través de sus propios andones, es decir, el mobiliario de nuestro despacho, la amabilidad con que se le atienda al teléfono por parte de la persona encargada de hacerlo, el modo en que se desarrolla la reunión con el profesional que le atiende, etc.. en definitiva valorará más la apariencia, la impresión que le haya producido el despacho, que el servicio propiamente dicho. Este modo de reflexión del cliente, puede ser considerado ilógico, estoy de acuerdo, pero no tiene otro con el que operar, y en consecuencia es con el que opera

                 Se trata de conseguir que la combinación de todos los factores no legales del servicio, generen una carga emotiva agradable para el cliente que a su vez quede vinculada al servicio que se le presta. Naturalmente que no trato de decir que la calidad técnica del servicio que se presta no debe corresponderse con las apariencias que describo, solo digo que esa apariencia, esa presentación que hasta ahora hemos descuidado, hoy es esencial, sin ella, no se vende.

La misión del cliente.

                La misión es un componente esencial a la hora de prestar el servicio, comprenderla de forma clara y determinarla previamente y a poder ser de forma escrita, en las primeras entrevistas es esencial; nos sirve para dos cuestiones:

-˜          Determinar claramente cual es la expectativa de satisfacción del cliente.

-˜          Establecer el precio de nuestro servicio. (presupuesto)

                La determinación escrita de la misión en un presupuesto previo, evita confusiones de comunicación abogado – cliente. Tales confusiones pueden llevar claramente a una frustración en cuanto al resultado del servicio prestado, bien porque no se comprendió la misión, bien porque las expectativas que se dieron fueron desajustadas en relación al resultado final real. La insatisfacción del cliente debe ser el gran defecto a evitar; es un terror que nos arruina de forma clara. Un cliente insatisfecho transmite su insatisfacción a una media de 12 personas, mientras que un cliente satisfecho, tan sólo lo comunica a 2-3 personas.

El cliente no estará satisfecho si percibe un servicio de peor calidad o más incompleto del que esperaba recibir, o si es de mejor calidad y más completo, sobretodo si repercute en el precio que esperaba pagar

(…) Ver Texto íntegro

...

CONTENIDO EXCLUSIVO PARA SUSCRIPTORES