El aprendizaje organizativo. Instrumento para los despachos profesionales

1.- Introducción: La Necesidad de Aprendizaje

En las últimas décadas, el ritmo y el alcance del cambio que están experimentando las organizaciones y el trabajo que desarrollan no ha tenido precedentes históricos. Se trata de un cambio permanente, acelerado e interdependiente, al que las organizaciones deben adaptarse para sobrevivir.

La experiencia organizativa ha demostrado que la aplicación de viejas soluciones para la resolución de los nuevos problemas no funciona, y la única forma de conseguirlo es a través de un aprendizaje continuado. Este tipo de aprendizaje no puede ser una elección para la organización sino una necesidad. Dicho lo anterior, las organizaciones que quieran desarrollar su capacidad de aprendizaje deben ser capaces de cuestionar su pasado, innovar, tener una gran sensibilidad para inducir aspectos sobre las tendencias del entorno, estilo de vida, tecnología, hábitos de actuación, y una cierta voluntad de especular y moverse en lo desconocido – al menos en lo no habitual – y, por tanto, con un amplio margen de incertidumbre y ambigüedad.

Las organizaciones que institucionalizan el aprendizaje y adoptan una actitud abierta al cambio se adaptan mejor al entorno. Ninguna organización, con independencia de cuál sea su condición de pública o privada, puede estar al margen de esta necesidad de adaptación y de aprendizaje. El modo en que las organizaciones desarrollan su capacidad de aprendizaje varía de unas a otras, siendo muchos los factores que inciden en esta forma de hacer. Entre ellos, destaca la cultura, el proceso evolutivo; el entorno ñinteracción con el mercado, la pluralidad de agentes públicos/privados, participación social-.

2. Premisas teóricas. Un modelo de aprendizaje organizativo

Actualmente, la introducción del aprendizaje en la organización se logra por medio de la resolución de problemas, es decir, los problemas deben existir para que el aprendizaje ocurra. Un problema se define como, una situación que no es agradable para la persona. Así, el proceso de resolución de problemas consiste en transformar una situación desagradable en una que es agradable o hacer desaparecer las diferencias percibidas entre lo que es y lo que debería ser. Las situaciones no agradables aparecen como consecuencia del cambio, o más genéricamente, de la innovación. Consecuentemente, nuevas formas de actuación ante situaciones nuevas o antiguas son necesarias para que se generen los problemas cuya resolución origina nuevo conocimiento.

El aprendizaje, así generado, crea una nueva mentalidad en la persona, modifica su forma de entender las cosas y afrontar las dificultades y, consecuentemente, cambia sus reglas de actuación.

En todo este proceso, se debe reconocer un mecanismo de realimentación que empieza en el modelo mental del individuo y termina con su reforzamiento. El modelo mental, fiel reflejo de la base de conocimientos del individuo, representa la imagen que éste tiene del mundo, e incluye tanto el entendimiento explícito como el implícito. Las ideas de mejora dependen directamente del volumen de conocimientos del individuo, de modo que se puede pensar que cuanto mayor sea su dotación inicial, mayor será la comprensión del funcionamiento y status del entorno y, en consecuencia, la introducción de nuevos planteamientos de actuación. Se puede concluir, por tanto, que la solución del problema no es el único resultado de todo este proceso de aprendizaje, sino también el desarrollo de nuevos conceptos, relaciones, reglas de decisión y operación que incrementan la capacidad de aprendizaje del individuo y le proporcionan una toma de decisiones más efectiva.

Aunque los individuos son los agentes a través de los cuales la organización aprende, el aprendizaje individual debe ser comunicado, compartido públicamente e integrado en rutinas organizativas para ser considerado organizativo. El aprendizaje organizativo, así entendido,  requiere un intercambio de modelos mentales entre sus miembros. Compartir los modelos mentales es el único medio que garantiza a la organización una completa utilización de sus experiencias pasadas, de los conocimientos de sus miembros individuales. Sin ello, resulta difícil que la organización modifique sus rutinas y reglas de decisión y actúe de forma más efectiva.

Para que el aprendizaje ocurra a un nivel organizativo, el aprendizaje individual debe ser difundido e implementado en el hacer diario de la organización. Debe hacerse externo a la persona, de modo que su objetivación, concreción y transferibilidad permita transformar las reglas de decisión que durante un tiempo han regido el comportamiento de la organización y realizar acciones más efectivas. Su cometido es desarrollar la capacidad de una organización para tomar decisiones efectivas.

La importancia de la generación de problemas deriva de la imperiosa necesidad de la organización de plantear nuevas formas de actuación que le permitan hacer frente a los cambios del entorno. Una vez asumida la necesidad que tiene la organización de seguir innovando, cobra importancia el proceso de resolución de problemas que genere los conocimientos requeridos por la organización para lograr un mayor grado de adaptación con su entorno. Por último, y al objeto de que el conocimiento generado con la resolución de problemas se traduzca en una mejor actuación de la organización, es primordial que el individuo transfiera su aprendizaje hacia la organización.

El aprendizaje organizativo resultante depende del funcionamiento de estos tres elementos considerados claves; su fuerte interrelación requiere una gran coordinación de los mismos; su funcionamiento espontáneo no garantiza el aprendizaje organizativo. Así, los fallos en la ejecución de este proceso o desviaciones en su dirección se traducen en pérdidas en la capacidad de aprendizaje de la organización y, en consecuencia, de adaptación a su entorno.

3. Barreras al aprendizaje

Teniendo en cuenta lo descrito en líneas precedentes, se identifican como barreras al aprendizaje organizativo tres tipos de barreras:

1.        Barreras a la generación de problemas.

2.        Barreras a la transferencia de conocimiento.

3.        Barreras a la resolución de problemas.

3.1. Barreras a la generación de problemas

Con relación a la generación de problemas se distinguen dos situaciones capaces de bloquear el proceso de aprendizaje y se definen como: el aprendizaje bajo incertidumbre y el aprendizaje bajo la ambigüedad. En el primer caso, las cuestiones relativas a la falta de información impiden definir la reacción del entorno a la acción de la organización. En el segundo, el aprendizaje bajo ambigüedad, todo lo relacionado con la complejidad de las interacciones de la organización con su entorno, dificultan su interpretación, dejando a esta sin una base sólida sobre la que apoyar sus actuaciones.

 Aprendizaje en incertidumbre

Las organizaciones, de forma general, suelen presentar distintas actitudes en el acopio de datos del entorno. Mientras que unas muestran comportamientos pasivos, manteniendo unos sistemas de vigilancia rutinarios, otras adoptan una postura activa de búsqueda de información con sistemas de alerta no rutinarios en que apoyar su actuación.

Cuando el entorno es dinámico, muchos de los aspectos que le definen varían y, con ello, también los modelos que explican su interacción con la organización. Esta sensibilidad de la organización ante las variaciones del entorno exige una actualización constante de información que explique su nuevo ámbito de actuación al que adecuar su comportamiento. En estas condiciones, una actuación pasiva de los miembros del despacho respecto a la recogida de datos del entorno puede suponer una falta de información relevante que impida la comprensión del funcionamiento del entorno y la adaptación de la acción a estas nuevas circunstancias. Para evitar que una carencia de datos pueda bloquear el desarrollo del conocimiento del despacho, éste debe mantenerse activo en la recogida de información y establecer unos mecanismos de vigilancia que le permitan estar en continuo estado de alerta respecto a lo que allí ocurre.

Por contra, cuando la organización se mueve en ambientes definidos por unos modelos estables de comportamiento, la amenaza de no comprensión del entorno se ve difuminada. En estos casos de baja incertidumbre, donde la posibilidad de que ocurran sucesos inesperados es mínima, la existencia de actitudes menos activas en cuanto a la recogida de información no impide el planteamiento de ideas de mejora que generen problemas con cuya resolución la organización aprenda.

 Aprendizaje en ambigüedad

En los párrafos anteriores, únicamente, se ha hecho mención expresa a una necesidad información sobre la que apoyar la actuación de la organización cuando cambia su entorno. Esta recogida de información es suficiente, cuando los vínculos que se establecen entre el entorno y la organización son bien entendidos; sin embargo, cuando las relaciones entre la organización y el entorno no están claras, cuando los sucesos que ocurren en el entorno no tienen una fácil explicación, además de un acopio de datos, se requiere un esfuerzo adicional de interpretación de los mismos. La imagen que la organización tiene de su entorno no explica bien su comportamiento, ni las expectativas creadas sobre él y, como consecuencia, exige cambios en las reglas de decisión. Al objeto de clarificar estas relaciones y evitar bloqueos en la generación de problemas, el despacho debe propiciar foros de discusión sobre los sucesos, acordar una razonable interpretación y, en función de ello, plantear las acciones pertinentes.

3.2. Barreras a la transferencia del conocimiento

Con relación a la transferencia del conocimiento, el aprendizaje fragmentado identifica situaciones en las que el aprendizaje derivado de la resolución de problemas está en posesión exclusiva de determinadas personas con las cuales el despacho establece una relación de dependencia que puede dar lugar a comportamientos oportunistas y a problemas de agencia.

Temas secretos, conflictos entre funciones y departamentos, faltas de confianza en la información recibida o en las perspectivas recibidas tanto por canales formales como informales, desconfianza en los resultados de los individuos que llevan poco tiempo en la organización, rápidos cambios de puesto de trabajo -dentro o fuera de la organización- de las personas que poseen el conocimiento, falta de responsabilidad por los resultados, falta de cooperación, rechazo a cambios de comportamiento y un extremado stress tanto individual como organizativo son algunos de los motivos por los cuales la organización ve bloqueada la difusión del conocimiento de sus individuos. Estos hechos que, a simple vista, reflejan defectos en el sistema de planificación o en la estructura organizativa, responden, sólo a veces, a una incapacidad para relacionar las distintas partes de la organización. En otras ocasiones pueden surgir, bien por efectos indirectos de estrategias -intencionadas o no- por parte de los directivos a forzar rápidas soluciones a temas complejos, o bien, por la creencia de que los especialistas en determinadas materias de conocimiento son los responsables directos de su aplicación.

3.3. Barreras a la solución de problemas    

         El aprendizaje condicionado y el aprendizaje situacional son las dos circunstancias identificadas como inhibidoras del aprendizaje que debería desprenderse del proceso de resolución de problemas. El primero surge cuando se desvía la atención del nuevo problema hacia métodos ya conocidos de resolución, sin preocuparse de realizar una búsqueda activa de solución. En estos casos, las modificaciones que experimenta el modelo mental de las personas si no es nulo, es mínimo. El segundo, por su parte, aparece cuando se produce una falta de retención del aprendizaje generado con la resolución del problema en la memoria del individuo. Como consecuencia, no se produce ningún cambio en las reglas de decisión del individuo, limitándose la aplicación del conocimiento generado a una única situación concreta.

 Aprendizaje condicionado

Cuando el entorno es dinámico, la aplicación de innovaciones ñnuevos formas de actuación- no genera verdaderos problemas sino sistemas de problemas, cuya solución exige su desagregación en un conjunto de problemas que se resuelven por separado. De este modo, lo que empezó siendo un sistema de problemas es frecuente que, transcurrido el tiempo, degenere en un entramado de problemas cuya solución, aunque se realice a nivel individual, debe estar encaminada hacia la solución del sistema de problemas. En estas circunstancias, la cuestión que se nos plantea es resolver los problemas particulares no de forma aislada, sino formando parte de un complejo sistema de interrelaciones. Se requiere una solución de problemas integrada.

A este respecto, resulta especialmente relevante estar atento a cómo las relaciones de autoridad de una organización y sus niveles de especialización pueden influir, tanto en la resolución de problemas como en su integración. Así, es relativamente común que las personas de mayor nivel jerárquico fijen el marco en el que se resuelven los problemas, imponiendo unos intereses sobre otros y condicionando el análisis y la interpretación de la información equívoca en torno a la resolución del problema. En estas condiciones, no es de extrañar que los individuos resuelvan los problemas sin una búsqueda activa de alternativas de solución, ignorando oportunidades de aprendizaje. La libertad de experimentar nuevos métodos y retar los paradigmas existentes es fundamental para que la resolución de problemas genere un nivel de aprendizaje alto.

Aprendizaje situacional

La realidad económica y social lleva cierta ventaja a la realidad jurídica debido a los trámites que esta última debe superar para poder regular los distintos hechos económicos y sociales que se van produciendo. Esta excesiva velocidad en los acontecimientos obstaculiza el proceso de resolución de problemas y generar un aprendizaje situacional. La falta de un mínimo nivel de análisis en el que apoyar la solución adoptada puede provocar un cierta desconfianza del individuo hacia ésta e impide su posterior aplicación para la resolución de otros problemas similares. Si bien es cierto que un determinado nivel de presión de tiempo puede acelerar el ritmo de resolución, ciertas investigaciones sugieren que esto es un factor motivador sólo hasta un determinado punto.

4. Conclusiones generales

En este artículo, se presenta el aprendizaje organizativo como un instrumento al servicio de la empresa para la resolución de los problemas que van surgiendo en el día a día, en su forma de hacer. A la vez, se ofrece un esquema general que explica como las organizaciones desarrollan su capacidad de aprendizaje para emprender acciones más efectivas y adaptarse mejor al entorno. En este esquema general, se incluyen de manera explícita una serie de situaciones que inhiben el aprendizaje y la comunicación, a los que se ha denominado «barreras´´ o limitaciones a la resolución de problemas en la empresa, cuya incidencia se muestra en la imposibilidad de un análisis profundo de la información, la creatividad y el cambio necesario para que  la organización desarrolle con éxito sus metas.

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