La gestión de recursos humanos en los bufetes (I): aspectos generales

La gestión de recursos humanos es la disciplina que se ocupa del comportamiento humano en las organizaciones, las relaciones humanas, con la finalidad de atraer y seleccionar las personas adecuadas, conseguir un buen clima de trabajo, implicar en el proyecto de bufete a sus profesionales y contribuir de esta manera a la estrategia global de la firma. Gestionar los recursos humanos implica planificar y tomar decisiones en cuestiones como selección de personal, comunicación interna, motivación, formación, constitución de equipos, políticas retributivas, flexibilidad laboral, habilidades directivas, etc.

Los profesionales de recursos humanos suelen comentar que la clave de una empresa son las personas. En nuestra opinión, el principal activo es la capacidad estratégica de la dirección. El mundo laboral está lleno de personas con estudios semejantes, que leen lo mismo, que se interesan por lo mismo, etc. Es evidente que un bufete debe contar con el personal adecuado para desarrollar la estrategia y promocionar el concepto de bufete, de marca, deseado, pero históricamente la diferencia entre organizaciones la ha marcado la estrategia.

Vivimos en una sociedad en que la oferta supera a la demanda, en un mundo donde los conocimientos del profesional se vuelven obsoletos cada cinco o seis años. En este mundo hipercompetitivo la innovación es la principal fuente de ventaja competitiva. La innovación se basa en la creatividad, es decir, en la capacidad de encontrar oportunidades donde a veces sólo vemos problemas. La curiosidad, la creatividad y la imaginación son activos difíciles de encontrar actualmente, pero su bufete debe saber encontrarlos, si puede ser en personas apasionadas por su trabajo y optimistas. Los ganadores son siempre optimistas. Incorpore personas optimistas a su bufete, de esta manera, facilitará un buen clima de trabajo en él mismo. Su bufete también debe saber atraer profesionales con capacidad de pensar y de priorizar antes de actuar. Estas dos capacidades, junto con la capacidad de ser coherente, suelen ser difíciles de encontrar. Para algunos estudiosos de las organizaciones, las más difíciles.

Los grandes bufetes gestionan desde hace tiempo sus recursos humanos y apuestan por las diferentes disciplinas de la gestión empresarial. Para ellos es una prioridad. En realidad, la gestión empresarial se aplica en los bufetes medianos y pequeños con más facilidad que en los grandes, sencillamente porque tienen una menor dimensión. A partir de cuarenta o cincuenta profesionales, el personal empieza a no conocerse y las relaciones comienzan a despersonalizarse. Si su bufete tiene más de cincuenta profesionales, piense en disgregarlo en equipos o unidades.

Con independencia de que su bufete esté formado por dos, cinco, quince, veinte, cincuenta o trescientos abogados, usted debe gestionarlo con criterios empresariales, siempre por supuesto en el marco de la ética y la deontología de la profesión de abogado. En el mercado jurídico actual, debe entenderse la gestión empresarial no como un problema sino como una oportunidad para conseguir un bufete más eficaz y eficiente, y también más competitivo.

Durante los próximos artículos sobre gestión de recursos humanos trataremos los siguientes aspectos, entre otros, de aplicación a todo tipo de despachos, con independencia de su tamaño: reclutamiento y selección, comunicación interna, motivación, formación y carrera profesional, habilidades directivas, flexibilidad laboral, calidad de servicio y atención al cliente, etc.

Le adelantamos, para su reflexión, lo siguiente:

Formación: la carrera profesional depende de uno mismo. Es una responsabilidad del abogado. Si usted forma parte de un bufete que invierte en su formación, mejor, pero es un error delegar totalmente esta responsabilidad en el bufete. Si su bufete no le ofrece formación, búsquela usted.

Grupos versus equipos: hay bufetes que hablan de «grupos´´ desconociendo, posiblemente, la diferencia respecto a «equipo´´. Un grupo puede definirse como un conjunto de individualidades, profesionales con voluntades dispersas; un equipo como un conjunto de personas con objetivos comunes y bien comunicado. Los bufetes deben apostar por los equipos.

Liderazgo: Para dirigir equipos, el primer paso es el conocimiento de uno mismo, y a partir de ese conocimiento ayudar a los demás a conocerse y a colaborar. Cuando las individualidades saben colaborar se crean equipos. El líder debe fomentar la comunicación y la cooperación.

Motivación: la motivación es una decisión individual; es un proceso de dentro a fuera de la persona. Por ello, en realidad no se puede motivar a alguien. En todo caso, el bufete debe crear las condiciones para no desmotivar a los colaboradores. Un profesional que se apasione con su profesión se motiva a sí mismo.

Productividad: normalmente se dice que la productividad sólo depende de las personas. De hecho, depende de la cultura de trabajo del bufete («la manera cómo se hacen las cosas en el despacho´´), de los profesionales y de la estructura. Un bufete debe apostar por una cultura fuerte, autónoma, original, que fomente la creatividad y el consenso, con unos valores compartidos por los diferentes grupos y niveles profesionales, que permita la integración de las personas en el equipo y el cumplimiento de la razón de ser (misión) del bufete. Por su parte, los profesionales deben estar implicados con el proyecto de bufete. Para ello, la comunicación interna y la gestión de las expectativas son básicas. Por último, la estructura debe estar al servicio de las personas y la estrategia, no al revés; debe facilitar que los profesionales se comuniquen y el desarrollo de la estrategia, es decir el camino para conseguir los objetivos.

Selección de personal: un bufete no debe seleccionar los mejores profesionales (socios, abogados, personal administrativo, etc.); debe ser capaz de atraer y seleccionar los más adecuados para su proyecto.

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