Reclutamiento y selección de personal en los bufetes

Tradicionalmente, el reclutamiento y selección en los despachos de abogados, tanto de socios como de colaboradores, se ha basado en criterios poco ortodoxos desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos. Repasemos algunos de ellos.

Los métodos suelen coincidir bien se trate de socios o de colaboradores, pero vamos a diferenciar sendos perfiles para analizar cuales son las consecuencias de una gestión equivocada de la selección. Empezaremos por los socios.

Socios

En no pocas ocasiones, los letrados buscan a sus socios en su círculo más cercano: compañeros de promoción, amigos e incluso parientes. Demasiadas veces se suele confundir la sintonía personal con la profesional. Es obvio que la sintonía personal es importante pero ante el trabajo debe primar la sintonía profesional. Como todos sabemos, en muchos casos tener una relación personal fluida no significa que vaya a ocurrir lo mismo en el desarrollo del día a día profesional. En nuestro puesto de trabajo, las personas solemos manifestar actitudes y aptitudes que no se pueden calibrar cuando la relación es estrictamente personal. De ahí que en demasiadas ocasiones, los socios de bufetes que empezaron con muy buena voluntad y entendimiento acaben hablándose a través de sus secretarias y ocupen despachos lo más alejados posible el uno del otro. 

«Se suele confundir la sintonía personal con la profesional´´

En otras ocasiones se ofrece la incorporación al despacho a alguien que se admira o del cual se tienen referencias magníficas en ámbitos como por ejemplo la docencia. Se busca con ello aumentar el prestigio del despacho y contar con contactos en otras áreas sociales.

Como vemos estas «razones´´ no son suficientes para garantizar que el nuevo socio va a encajar en la estructura, filosofía y personalidad del despacho. La incorporación de un nuevo socio debe obedecer a necesidades reales y debe basarse en pautas muy concretas. Hay que analizar cuáles son las necesidades para la incorporación, cuáles son los objetivos que se deben cumplir, cual es el perfil idóneo (para lo cual debe realizarse el análisis y valoración del puesto), etc.

Asociados y colaboradores

En cuanto a los colaboradores, debemos tener en cuenta que, sean letrados o no, las personas que elijamos son la cara externa del bufete y por ello promocionan o comprometen la imagen. Este es un factor que pocas veces se tiene en cuenta. Algunas firmas se gastan fortunas en anuncios, por ejemplo, y no se dan cuenta que sus colaboradores son sus mejores (o peores) «reclamos´´ publicitarios.

En cuanto a los letrados, en general, se valora mucho la formación académica y poco las habilidades y el potencial de crecimiento del abogado. A menudo no se sabe detectar si el profesional encajará con el concepto de despacho y con su filosofía de trabajo. Esto último es grave y puede derivar, por ejemplo, en que el profesional acabe «traicionando» los valores del despacho, provocando conflictos internos o comprometiendo la imagen del bufete entre los clientes. En definitiva, se puede acabar pagando un precio muy alto, no sólo económico sino también, y más importante, de imagen (credibilidad, prestigio y reputación) de la firma.

«A menudo no se sabe detectar si el profesional encajará con el concepto de despacho´´

Actualmente, se busca algo más que un currículum brillante. El dominio de otro idioma, la formación de postgrado, y tener un buen nivel cultural son algunos de los requisitos que se valoran, pero no los únicos. No menos importantes son las habilidades personales puesto que son el factor que marca la diferencia entre los distintos candidatos. Habilidades como la comunicación y la negociación son claves en esta profesión.

Está claro que las lagunas en conocimientos pueden repararse, pero la capacidad de adaptación, la asertividad, la empatía, la elegancia personal en el trato, la capacidad de trabajar en equipo y otras muchas características personales no pueden incorporarse tan fácilmente. A través de la formación pueden cambiarse actitudes pero las aptitudes personales son innatas.

Personal de apoyo

Respecto al personal de apoyo, muchas incorporaciones son favores a clientes, recomendaciones (a veces interesadas) o bien se deben a procesos de selección llevados a cabo con criterios poco ortodoxos. En muchos casos la selección obedece a necesidades inmediatas y no se lleva a cabo un estudio del puesto a cubrir o bien se exigen criterios que poco tienen que ver con el puesto como la edad, el conocimiento de un idioma que no se empleará nunca, etc.

Estos criterios suelen aplicarse para realizar una criba una vez llevado a cabo el reclutamiento pero se les otorga un peso excesivo en la selección.

En cuanto al bufete, muy pocas veces éste se plantea qué es lo que ofrece. Actualmente, no sólo la empresa selecciona al empleado sino que éste también selecciona a la empresa. No es suficiente con ofrecer un puesto de trabajo.

Qué debe ofrecer la firma

El despacho de abogados debe ofrecer:

Á‚¸    Un horizonte definido de desarrollo profesional

Á‚¸    Formación específica y sobre materias que no tienen que ver con el desempeño de la actividad

Á‚¸    Flexibilidad horaria para conseguir equilibrio entre la vida profesional y personal

Á‚¸    Atención a los problemas personales de los empleados

Á‚¸    Comunicación interna

Á‚¸    Confianza y credibilidad

El bufete debe perseguir el compromiso de los trabajadores, no su permanencia. Este compromiso  se obtiene ofreciendo mayor flexibilidad.

Los socios deben cuidar cada vez más a sus profesionales si quieren retenerlos. Perder buenos profesionales es tan grave como perder buenos clientes.