Adoptar una cultura de marketing

Joan Martínez. (Imagen: E&J)

Introducción

Si pidiéramos a un grupo de expertos contables un estudio sobre la situación financiera de una empresa seguramente nos encontraríamos con opiniones muy similares, ya que los criterios para valorar la situación económico financiera de una empresa son prácticamente los mismos. La prueba la encontramos cuando alguien necesita financiar inversiones y acude a su banco. En la práctica, cuando la solicitud se hace a varias entidades financiares, las respuestas son muy parecidas en todas ellas. Pero si reuniéramos a un grupo de expertos en marketing y les diéramos los datos necesarios para elaborar el plan comercial de la empresa, casi con total seguridad no tendríamos dos recomendaciones parecidas. Sin duda, bajo esta premisa inicial, hablar de marketing en nuestro sector puede ser una apuesta arriesgada y en muchos casos puede suponer un viaje a lo desconocido con todas las incertidumbres que ello plantea.

Este problema se produce porque en ambos casos nos encontramos ante dos situaciones sustancialmente distintas; en primer lugar tenemos frente a nosotros un problema operativo y para resolverlo sólo necesitamos nuestro conocimiento y habilidades, en el segundo caso, estamos frente a un problema de los llamados «no operativos´´ por lo que, con independencia de nuestras habilidades, tenemos que esperar la reacción de los demás, de terceras personas y la cuestión es si hemos sabido anticiparnos a su reacción frente a nuestra propuesta.

¿Cómo nos ven los demás?, ¿Les gustamos?, ¿Nos aceptarán?, ¿Se apasionarán?. Estas cuestiones no son, en consecuencia, banales

El método

Es necesario hacer explícita una propuesta al mercado y esto se hace a través de un método basado en dos fases; una de análisis y otra de puesta en marcha.

En una primera fase es necesario reflexionar acerca de quienes somos, nuestros puntos fuertes, quien es y qué hace nuestra competencia, en qué áreas o materias estamos más preparados, cómo nos queremos posicionar y diferenciar de los competidores, qué tipo de profesionales necesitamos. Y en una segunda fase que nos servirá para «operativizar´´, poner en marcha una serie de acciones adaptadas a nuestras posibilidades y recursos.

Para iniciar o mejorar nuestra cultura de marketing ésta ha de formar parte de la estrategia del negocio, de la cultura corporativa del despacho y por tanto, ha de explicarse qué quiere decir, en qué ha de consistir e involucrar a todos los miembros de la organización.

Primera fase: el análisis inicial

Se trata de poner por escrito algunas ideas o principios, de los que debería salir un plan, un plan de marketing que nos ha de servir de herramienta para poner en marcha las actuaciones que se desprenden de nuestra interpretación del futuro y sacar el máximo provecho adecuándolo a nuestro despacho:

(i) Análisis interno: ¿qué tenemos? ¿qué expertise? puntos fuertes y puntos débiles. ABC de nuestros clientes.

(ii) Análisis externo: segmentar: ¿ a qué clientes nos queremos dirigir ? ¿ qué necesidades de nuestros clientes queremos y podemos cubrir ? estudiar nuestro entorno, mercado, competencia.

(iii) Estrategia: concepto de servicio / qué servicios / tipos de servicio

(iv) Posicionamiento: definir nuestra «propuesta de valor´´. Decidir como queremos que nos perciban nuestros clientes y el mercado. Buscar la diferenciación, aunque sea un pequeño matiz y acojernos a ese concepto, si consideramos que nos representa y nos da personalidad.

(v) Fijación de objetivos: definirlos con la máxima claridad, concisión y realismo. Es importante establecer un «timing´´ y ordenarlos de mayor a menor importancia. Ejemplos de objetivos de marketing pueden ser captar más clientes ; aumentar la facturación con los que ya tenemos y mejorar nuestra relación con ellos ; desarrollar nuevas especialidades, etc.

Segunda Fase: la puesta en marcha

En la segunda fase, desde un punto de vista operativo y siguiendo a David Maister, profesor de Harvard y uno de los «gurus´´ del management de firmas de servicios profesionales, en función de los objetivos marcados nuestra política de marketing ha de servir para incidir en diversas facetas:

– Dar a conocer nuestra firma: dinamizar nuestra proyección exterior y poner en marcha actividades que generen contactos, solicitudes de información y, en definitiva, oportunidades de dar a conocer a potenciales clientes nuestras habilidades y fortalezas (seminarios, conferencias, artículos de opinión, noticias en prensa, etc ). La seducción requiere un programa planificado para hacer que suavemente se interesen por nosotros y nuestras habilidades y especialidades.

– Fidelizar a los clientes existentes y aumentar las ventas cruzadas: debe hacerse un esfuerzo «organizado´´ para incrementar el negocio con ellos, será infinitamente más rentable que iniciar la captación de nuevos. Hay una tendencia generalizada a emplear muchos recursos en la búsqueda de posibles nuevos clientes (en tiempo y dinero) quizás por la «frescura´´ y motivación adicional que genera (muchas veces también necesaria) pero sin embargo aprovechar la «inercia´´ con los existentes siempre suele producir mejores resultados:

(i) Nuestro cliente ha depositado ya nuestra confianza en nosotros, ya le conocemos y nos conoce. Se crean unos mecanismos de funcionamiento y una «velocidad de crucero´´ en que nuestro cliente se siente «cómodo´´. Este «engrase´´, influencia ascendente que tenemos sobre él, se ha de aprovechar.

(ii) Si surgen nuevos asuntos dentro del asesoramiento principal que le estamos dando, espontáneamente y sin necesidad de entrar en competencia con otros, nos haremos con el encargo. Se trata de estar siempre alerta.

(iii) El esfuerzo en tiempo que ha de hacer el cliente para buscar una alternativa a la nuestra es muy alto. Debemos, sin prisa pero sin pausa, darle a conocer nuestra gama completa de especialidades y presentarle a otros miembros del despacho para reforzar nuestra posición.

– Proceso de venta : se ha de ser capaz de entender el proceso de compra que seguirá nuestro potencial cliente. Debemos ser conscientes que tener habilidades y conocimientos técnicos no es suficiente sino que, probablemente, el cliente actualmente busca aquel profesional poco común que tiene habilidad técnica y también un deseo sincero de servir de ayuda, de trabajar con él y con su problema. Como dice Maister debemos «enamorar´´ a nuestros clientes (y también a nuestros colaboradores, tema que merece otro artículo) y desplegar nuestro arte de seducir. David dice en unos de sus artículos que la razón por la que muchos clientes contratan a sus abogados por el precio es porque no encuentran abogados que tengan una vocación de servicio y se interesen e involucren realmente en sus problemas.

Reglas del «romance´´ o cómo construir relaciones sólidas con nuestros clientes

Siguiendo a Maister, resultan básicas las siguientes reglas:

(i) Comunicación honesta: la mas mínima transgresión nos hará retroceder al principio. Debe ser una relación leal, basada en la confianza mutua, transparente y sin caer en exageraciones o impulsos agresivos o prepotentes fruto del vasto conocimiento técnico de la materia.

(ii) Callar y escuchar: debemos centrar nuestros esfuerzos en preguntar a los clientes sobre ellos, su empresa, sector, problemáticas, etc. Es decir, comprender para luego ser comprendidos. Se trata de gestionar no solamente el asunto o tema jurídico en si sino la experiencia del cliente respecto a nuestros servicios.

(iii) Comunicación frecuente: sobretodo cuando no es necesaria. Es decir, buscar excusas para llamar al cliente y decirle, por ejemplo, que hemos leído en la prensa una noticia sobre su empresa en la que se habla del lanzamiento de un nuevo producto.

(iv) Máxima disponibilidad y accesibilidad: el cliente ha de sentirse «mimado´´ y atendido. Deben devolverse las llamadas y debe informarse de los progresos de los asuntos que estén en curso.

Es necesario plantearse constantemente qué quieren nuestros clientes y cómo están cambiando sus necesidades. Debe hacerse un esfuerzo adicional en esta dirección que permitirá mejorar la competitividad de los servicios actuales y también identificar oportunidades para desarrollar nuevos servicios y todo ello pasa por escuchar a los clientes de una forma estratégica y con espíritu de mejora continua.

En general, podemos decir que el marketing funciona cuando demuestra, no cuando afirma. Por ello, en nuestra profesión, debe buscarse siempre el contacto personal, cara a cara y eludir dar mensajes generales. Como dice Maister, la esencia para ser contratado es conseguir que un determinado cliente potencial nos hable de sus problemas. El asesoramiento jurídico no es negocio de masas: los clientes se consiguen de uno en uno, y cualquier programa de marketing ha de reflejar esto.

Conclusión

Definir el plan de marketing del despacho es una oportunidad para los socios responsables de la gestión de reflexionar sobre el futuro y repensar/reformular el negocio. Se trata también de buscar coherencia entre los objetivos de la organización y los recursos de que dispone. Puede ser una excusa también para saber más de nosotros mismos, de nuestras capacidades, fortalezas y además una gran oportunidad para hablar con nuestros clientes, no sólo de los asunto en curso, sino hacer un análisis profundo de nuestra relación profesional y pensar con ello cómo les podemos ayudar más y mejor.

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