Importancia de las relaciones laborales en el modelo de gestión de personas

“The Times They Are a-Changin’”. Me he permitido esta licencia musical para iniciar la redacción de este artículo, puesto que resume perfectamente la evolución del ecosistema de la gestión de personas.

En mayor o menor medida, una parte de dichos cambios vienen propiciados más por factores externos que por convicción interna, pero al fin y al cabo son cambios que, parece, vienen para quedarse. Es por ello por lo que las empresas tienen que agudizar su capacidad de adaptación al cambio, un concepto de moda en diversas esferas de nuestra sociedad.

Y profundizando precisamente en estos factores, como presupuesto de inicio clave para poner en contexto la reflexión aquí trasladada, los encontramos de diferente índole:

• Factores políticos, que se acaban traduciendo en modificaciones normativas. Desde el 2012 no hemos dejado de hablar de la reforma laboral y, por lo que parece, hemos pasado de pantalla para empezar hablar de la “contrarreforma laboral” o, de la mal denominada “derogación de la reforma laboral del 2012”, que parece ser va a impulsar el breve el nuevo gobierno. Parafraseando a Heráclito, “lo único constante es el cambio”
• Factores jurisprudenciales, derivados de resoluciones de tribunales estatales y, con mayor protagonismo en los últimos años, de la doctrina dimanante de los Tribunales Europeos. Este factor nos ha hecho ver a los abogados que “no todo es lo que parece”.
• Factores sociales, que se traducen en la necesaria búsqueda de nuevas fórmulas para construir, mantener y gestionar las relaciones entre empresas y personas trabajadoras. Estos factores se desarrollan, principalmente, a partir de las modificaciones normativas (por ejemplo, en materia de conciliación o igualdad), o de la evolución de prioridades de los diferentes grupos generacionales y su coexistencia en la empresa.
• Factores de mercado, que hacen que la empresa se vea en la obligación de adaptarse, tanto a las cambiantes necesidades de los consumidores, como a los nuevos modelos de negocio, al fenómeno de la globalización, a la irrupción de la tecnología, y/o a la transformación digital en el core business de las empresas.

Las empresas tienen que agudizar su capacidad de adaptación al cambio

Partiendo de estos factores, a su vez, se vienen desarrollando infinidad de estudios que focalizan sus conclusiones en una suerte de “tendencias” en materia de gestión de personas.

Así las cosas, es habitual en los últimos años estar familiarizados con conceptos tales como:

• La gestión del “employment branding” (un concepto, por cierto, muy en boga pero que nace en los años 60), como elemento clave para atraer y retener talento y, a su vez, que esa capacidad para “seducir” a la persona trabajadora, se traduzca en una ventaja competitiva al poder ser transmitida al cliente.
• La introducción de herramientas como People Analytics o HR Analytics, como factores clave a la hora de impulsar la gestión mediante la identificación y gestión de personas, o la obtención de conclusiones basadas en “la inteligencia del dato”.
• El cambio en el modelo de liderazgo, basado principalmente en una transición de un modelo jerarquizado y de control, a otro modelo de organigrama dinámico donde se priorice el trabajo en equipo, los resultados sobre el tiempo, el intercambio de conocimientos, la autonomía, la flexibilidad, la confianza y la potenciación de las habilidades de cada persona trabajadora.
• La especialización y cooperación del departamento de gestión de personas, en el desarrollo del modelo estratégico de la dirección empresarial.
• La gestión de la diversidad, entendida como la implementación de políticas de gestión de personas con diferentes prioridades vitales, para que puedan cohabitar en un mismo espacio de trabajo mediante la correcta gestión del “employee Experience”, como herramienta clave en la retención del talento.

Podríamos escribir páginas y páginas que desarrollasen todos los conceptos anteriormente descritos y, de hecho, ya se ha llevado a cabo desde múltiples esferas (jurídicas, académicas, sociológicas o, incluso, filosofales), pero esta no es la pretensión del presente artículo.

Otro modelo de organigrama dinámico donde se priorice el trabajo en equipo, los resultados sobre el tiempo, el intercambio de conocimientos, la autonomía, la flexibilidad, la confianza y la potenciación de las habilidades de cada persona

El “clic” que ha despertado la inquietud redactora del autor es la constatación de que, sin perjuicio de la multitud de “tinta” que se ha utilizado en esta materia, espero que se me permita esta romántica licencia literaria en la era de la informática,  parece ser que sistemáticamente se olvida la incuestionable relevancia que la gestión de las Relaciones Laborales en la empresa, tiene a la hora de construir un modelo de éxito basado en todas esas casuísticas y tendencias, a veces por imposición legal, a veces por un mero criterio de oportunidad. Casi nadie incluye entre las tendencias, por ejemplo, la adaptación del modelo de gestión de relaciones laborales a las nuevas y diferentes necesidades empresariales y de las personas.

Y esta importancia en el cambiante modelo de la gestión de relaciones laborales, puede venir definida desde diferentes aspectos:

• Aspectos de estricta legalidad. En este momento que nos toca vivir, coexisten en el ámbito de las relaciones laborales, obligaciones de negociación, información y consulta con los representantes de las personas trabajadoras que ya forman parte del ADN del modelo de gestión de decisiones estratégicas, especialmente en el terreno de la implementación de medidas de reestructuración o de negociación de convenios y acuerdos colectivos, con otras obligaciones de reciente regulación normativa y que, preponderantemente, van asociadas a potenciar y proteger las medidas de igualdad y conciliación en las empresas.
• Aspectos de estricta oportunidad. Si los aspectos anteriormente descritos son objetivos, y por tanto vienen delimitados procedimentalmente por normativa sin perjuicio del contenido de la negociación, los aspectos del presente apartado son estratégicamente igual de importantes, pero, por no estar regulados, de mayor complejidad a la hora de ser detectados. Son aspectos, en muchas ocasiones, subjetivos, de “feelings” y “perceptions” y que requieren, en numerosas ocasiones, de un análisis de oportunidad que no se valora o cuestiona cuando la obligación viene impuesta por la norma. Y es en estos aspectos donde probablemente podemos incidir, con precisión y exactitud, en ciertos aspectos en el modelo de gestión de personas que pueda potenciar, tanto la satisfacción e implicación de la persona trabajadora, como la competitividad y productividad de la empresa. En este “win win” puede estar el quid de la cuestión.

La conjunción de ambos aspectos, priorizados con mayor o menor intensidad en función de las necesidades empresariales y/o de las personas trabajadoras, nos lleva a tener que moldear y gestionar en cada momento un modelo de relaciones laborales que permita, en primer lugar, atender a los factores antes detallados, para posteriormente implementar políticas de gestión laboral en atención a las tendencias que se consideren más adecuadas. Y todo ello, sin olvidar en algún momento la relevancia del mantenimiento de un concepto tan importante en una organización, como la denominada “paz social”.

Y en esa compleja misión encomendada a los que nos dedicamos a gestionar relaciones laborales y legalidad laboral, debe implicarse de forma ineludible a todas las esferas de la empresa porque, especialmente en grandes grupos o empresas, nuestra labor de gestión en ocasiones no puede ser más que “macro” por lo que el detalle, en muchas ocasiones más importante que la visión global, debe ser gestionado correctamente por los líderes de los diferentes equipos y departamentos, en coordinación y contacto constante con el departamento de relaciones laborales, por lo que su implicación es fundamental.

Sin olvidar en algún momento la relevancia del mantenimiento de un concepto tan importante en una organización, como la paz social

En definitiva y a modo de conclusión, es muy importante atender a las tendencias, potenciando el liderazgo, potenciando el trabajo en equipo, potenciando las herramientas de medición y gestión, potenciando la gestión de la diversidad, potenciando todo lo que sea necesario, pero sin olvidar la creciente importancia que el modelo de gestión de las relaciones laborales tiene en las empresas. Si esto se descuida, casi con total seguridad, el resto de se derrumbará cual castillo de naipes, a veces por el factor de legalidad, a veces por el factor humano.