La gestión de la reputación en un despacho de abogados

Autor: Daniel Giralt. Manager de Comunicación, Cuatrecasas

Sumario

• Reputación, una cuestión de confianza
• La reputación en un despacho de abogados
• Gestión de la reputación
• El CEO vs la reputación corporativa
• Digitalización, datos y privacidad
• Conclusiones

EN BREVE:  Tengo buenas y malas noticias. Empezaré por las malas, como de costumbre. Cualquier despacho está sujeto a sufrir una crisis de reputación. Ya sea por prestar un mal asesoramiento jurídico, por la vulneración de la confidencialidad, por conductas poco éticas de sus líderes, un comentario desafortunado sobre un hecho de actualidad o la fuga masiva de talento. Un ejemplo paradigmático y que toca de cerca al sector es el caso de Arthur Andersen. Otrora una de las grandes auditoras globales, se desintegró por el escándalo Enron. La justicia americana determinó en junio 2002 que la compañía de servicios profesionales cometió graves irregularidades en la gestión de la quiebra de la empresa Enron. También cometió varios delitos, como el de obstrucción a la justicia. El resto, como se suele decir, es historia. La compañía se disolvió, arrastrando todas sus oficinas internacionales.

Me he ido a un extremo. Afortunadamente la gestión de las firmas y la de cualquier compañía se ha profesionalizado. El buen gobierno y la gestión responsable está en la mesa de los consejos de administración y estamos más regulados y escrutados que nunca, no solo por el Estado y organismos reguladores, también por los públicos de interés, especialmente el cliente, el trabajador, el proveedor y la misma sociedad. Ahora bien, ¿cómo logramos preservar el buen nombre de los despachos? ¿Cómo logramos que la reputación amortigüe el golpe de una crisis? ¿Cómo volvemos a la senda de la normalidad? La respuesta, y ahí viene la buena noticia, es la confianza. La confianza, ese valor mayúsculo e intangible, que cuesta tanto ganar y tan poco perder.

• Reputación, una cuestión de confianza

La confianza en sí misma es una suma de valores intangibles que se materializan en acciones concretas y que son coherentes con la estrategia del negocio, su actividad y los propios valores corporativos. La confianza, además, se construye y se trabaja de modo transversal en la cadena de valor del despacho, desde que entra un asunto hasta que se ofrece el servicio, y también influye directamente en el posicionamiento de marca. La marca, por su parte, singulariza y pone cara y nombre a la reputación y a los valores, ofrece diferenciación y nos hace singulares frente a otros pares.

La confianza, al fin y al cabo, es lo que hará que un cliente confíe en los servicios de un despacho en lugar de otro, lo que hará que una joven abogada talentosa decida empezar su carrera profesional en mi firma, lo que permitirá formar alianzas con terceros para generar sinergias y desarrollar nuevos servicios.

Frank X. Shaw, vicepresidente de comunicación corporativa de Microsoft decía que “Microsoft se basa en la confianza. Tenemos que ganarnos la confianza de nuestros clientes, nuestros profesionales, los gobiernos e instituciones con los que trabajamos globalmente”. Y en su caso, Microsoft genera confianza a través de la seguridad, privacidad y transparencia.

• La reputación en un despacho de abogados

Si para Microsoft la confianza se basa en seguridad y privacidad (pido disculpas de antemano por esta generalización), para los despachos de abogados hay que fijarse en aquellos valores genuinos y propios. Según el Estudio del Sector Legal de los Negocios de ESADE Law School[1], los atributos de compra de una firma legal radican en la experiencia acreditada, el precio, la reputación del abogado y de la firma, el conocimiento del negocio, la confianza, el tamaño, el servicio integral y sus especialidades.

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Aquí me estoy fijando en un grupo de interés en particular, el del cliente. Pero cabe añadir la perspectiva del trabajador y lo que espera la comunidad sobre la que impacta el negocio. La posibilidad de tener una buena carrera profesional, la gestión del talento, la promoción de la igualdad y la diversidad, la cultura corporativa, la flexibilidad en el trabajo, la introducción de la digitalización y la innovación en los procesos. Pero también cómo se sitúa la ética profesional en el negocio, la responsabilidad social corporativa y el asesoramiento responsable, el buen gobierno, el posicionamiento frente a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, el impacto medioambiental e incluso cómo vas a responder a los desafíos futuros que afectan a tu negociado y la sociedad.

• Gestión de la reputación

Una vez se han definido qué elementos son materiales para la firma y los que contribuirán a la generación de confianza –y negocio, no vale meterlos en la coctelera y darles una buena sacudida. La clave para integrarlos está en cómo se alinea la propuesta de valor del despacho con la estrategia y cuál es el relato que da sentido a esta propuesta.

Y para ello hay que añadir una buena dosis de coherencia. Coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos. Coherencia en nuestros mensajes y nuestra actividad con los grupos de interés. Coherencia con la estrategia general y el desarrollo de negocio de cada una de las áreas de práctica jurídica. Coherencia de los valores del despacho con la marca personal de sus líderes y portavoces. La coherencia lleva a la confianza.

Toda organización y todo despacho necesita ventanas o canales en los que fluya la comunicación, a todos los niveles. Y comunicar no solo es explicar qué has hecho y cómo lo has hecho. Comunicar es escuchar, preguntar y promover el diálogo. Estamos en un momento en que se han diluido las fronteras. La digitalización ha abierto las puertas de las organizaciones de par en par y estamos más expuestos que nunca. Nuestros públicos hablarán de nosotros hagamos lo que hagamos y por ello es mejor ponerse a su lado, construir mensajes y ser consistentes con nuestros valores. Solo así encontraremos auténticos embajadores de nuestro despacho. A pesar del uso y abuso del término embajador, un trabajador motivado o un cliente satisfecho es que contribuirá a construir la reputación.

Sarah Harmon, directora de Linkedin en Iberia pone hincapié en la comunicación interna y el capital humano para conseguir este cometido. “[las empresas] tienen que definir muy bien su cultura y hacer que esté adaptada al siglo XXI: que permita la creatividad, la flexibilidad y la innovación. Lo que mueve la economía hoy en día no es la tecnología, son las ideas. Y después, aunque el usuario debe estar en el centro, hay que tratar a los trabajadores como clientes.”

Y por supuesto, medir. Los indicadores ayudarán a monitorear nuestro impacto reputacional. Las coordenadas financieras son desde luego importantes, pero hay que introducir otro tipo de analíticas en la toma de decisiones, basadas en elementos intangibles pero que aportan mucho al negocio. En este sentido, debemos parametrizar la satisfacción del cliente, el compromiso de los profesionales que trabajan con nosotros, medir su desempeño, cuánto trabajo cruzado tenemos o mapear las habilidades y competencias del equipo.

Cada despacho debe buscar cuáles son sus objetivos de negocio, involucrar a la dirección y hacer un cuadro de mando personalizado en términos reputacionales. De hecho, la medición está entre una de las cuatro principales actividades en comunicación corporativa, marketing y desarrollo de negocio. Así lo indica el informe “El Estado de la Comunicación en España” de Dircom[2], por detrás de la comunicación online, la comunicación interna y la RSC.

• El CEO vs la reputación corporativa

La reputación de un despacho a menudo se entrelaza con la que tiene su CEO o socio director. Del mismo modo que tenemos que trabajar para construir la reputación de la firma, hay que mantener un perfil acorde del líder, como cabeza visible de la organización a la que representa. Y ello implica manejar bien su agenda pública, las relaciones institucionales, las relaciones con los trabajadores y sus intervenciones. Sus acciones y mensajes deben alinearse con los valores y las líneas estratégicas del despacho. Si una firma tiene la reputación de innovadora, es lógico que también lo sea su líder o construya su marca personal alrededor de este valor.

Sin embargo, tenemos que ser cautos con aquellos líderes cuya reputación supera la del despacho o la compañía que dirige. En este escenario, la compañía está menos preparada para resistir los embates de una crisis, especialmente si viene propiciada por su CEO.

Es el caso de una conocida empresa que ofrece servicios de transporte a través de un aplicativo móvil. Su máximo dirigente se vio forzado a dimitir presionado por sus accionistas por numerosos escándalos, entre ellos, acusaciones de abuso sexual. La consultora Alva Group[3] monitoreó la reputación de esta empresa y su CEO y mostró cómo la reputación de la compañía iba pegada a la de su dirigente, produciéndose un salto en picado en la reputación cuanto salieron a la luz los asuntos que afectaban al líder. Una situación inversa se produjo cuando evaluaron la reputación de Amazon y Jeff Bezos o Apple y Tim Cook. En ambos casos, la reputación de la empresa y su CEO siguió una progresión equivalente, aunque la reputación corporativa siempre estaba por encima que la del máximo directivo.

La consultora concluyó que las compañías que tienen una reputación más débil que la de su CEO están más expuestas a la volatilidad y a sufrir riesgos reputacionales y recomendó mantener una agenda planificada y estratégica del líder, alineada con el negocio.

• Digitalización, datos y privacidad

La cuarta revolución industrial ha entrado con fuerza. La disrupción también ha llegado a los despachos de abogados y están viviendo una transformación digital que está cambiando el servicio y el modelo de negocio. El Big Data, el Machine Learning, el Blockchain y la Inteligencia Artificial ya se está implementando en las firmas y ello pone en el mapa nuevos valores: la protección de datos, la ciberseguridad y la transparencia. Las firmas tendrán que proponer nuevos servicios que cubran estos aspectos y deberán velar por que sus clientes también los tengan en cuenta.

Además, los públicos van a exigir una acción firme entorno a estos valores y serán críticos también a la hora de construir su reputación, un hecho que, por otro lado, el RGPD ya deja bien claro.

El estudio “GDPR: The new frontline in corporate reputation” de Baringa[4] revela que las compañías podrían perder el 55% de sus clientes en el caso de sufrir una violación de datos. Un 30% estaría dispuesto a cambiar su proveedor de servicios, mientras que el 25% restante esperaría a conocer la opinión pública antes de tomar una decisión sobre la fidelidad a la compañía. Más datos. En el último reporte de Global RepTrack, los asuntos derivados de la gestión de la producción de datos tienen un peso del 12,4% en la reputación global de una compañía.

CONCLUSIONES

La confianza es clave para la gestión de la reputación de los despachos y es la suma de valores intangibles que se materializan en acciones concretas, coherentes con la estrategia del negocio, su actividad y los propios valores corporativos.

La reputación, además, mide el pulso de la percepción que tienen los grupos de interés, ya sean clientes, trabajadores o la comunidad sobre la que impacta el negocio. Factores como la experiencia, el conocimiento del cliente son propias del sector legal, pero también se deben buscar aquellos valores diferenciadores, como la gestión de la innovación, el asesoramiento responsable, la diversidad e igualdad, la gestión del talento y, ahora también, la transparencia y la protección de datos.

Ser coherentes con nuestros mensajes y nuestras acciones, trabajar en la agenda y el posicionamiento del socio director de la firma, mantener diálogos abiertos con nuestros públicos y medir nuestras acciones tangibles e intangibles, nos ayudará a gestionar mejor la reputación.

[1] ENZLER, S. y NAVARRO, E. (enero 2011). “Estudio del Sector Legal de los Negocios”. ESADE Law School.

[2] Asociación de Directivos de Comunicación, Dircom (2018). El Estado de la Comunicación en España, quinta edición. Madrid.

[3] Alva Group (2018). CEO Reputation vs Corporate Reputation. How to best align CEO Profile with the wider Corporate Reputation. Recuperado de: https://www.communication-director.com/issues/strategy-and-cco/ceo-reputation-vs-corporate-reputation-0#.W_J4O-hKiUk [Consulta: 14 de noviembre de 2018].

[4] Baringa (2018). GDPR: The new frontline in corporate reputation. Recuperado de: https://www.baringa.com/our-thinking/points-of-view/gdpr-the-new-frontline-in-corporate-reputation/?lang=en-GB [Consulta: 14 de noviembre de 2018].